Spoločnosť Marshall vznikla v roku 1909 a má viac ako 40-ročné skúsenosti vo výrobe autobusov. Marshall Bus, zamestnáva v súčasnosti 120 ľudí a v meste Cambridge ročne vyrába okolo 200 autobusov pre mestskú a prímestskú dopravu. Ročné tržby sú asi 10 mil. GBP. Najväčším zákazníkom je First Group of London, jeden z najväčších autobusových operátorov v Londýne.Servisné zložky spoločnosti sa okrem poskytovania opráv a údržby vlastných výrobkov zameriavajú aj na generálne opravy autobusov iných značiek, akými sú napríklad londýnske dvojposchodové autobusy. Akciová spoločnosť Horizont Slovakia, o. c. p., prostredníctvom svojej dcérskej firmy Horizont Investment and Consulting, s .r. o., získala od 1. júna 2001 v Marshall Bus UK Ltd. 86-percentný podiel, v súčasnosti vlastní už 91 %, zvyšok manažment a zamestnanci firmy. Návratnosť investície odhaduje Horizont na dva až tri roky.
Po odchode z košických VSŽ v decembri 1998 a neskôr aj z parlamentu nebolo o vás dlho počuť. Kam ste sa utiahli?
-- Z pohľadu verejnosti sa môže zdať, že som sa utiahol. Využil som čas na prehodnotenie uplynulého obdobia. Je to štandardná súčasť manažérskeho života. Politika nebola môj perspektívny alebo konečný zámer.
Vráťme sa na chvíľu k vášmu pôsobeniu v VSŽ. Ako by ste zhodnotili túto etapu života, teda od decembra 1993, keď ste sa stali členom Predstavenstva VSŽ, a. s., neskôr v apríli 1995 jeho predsedom a prezidentom VSŽ, až po december 1998, dokedy ste viedli Dozornú radu VSŽ, a. s.?
-- Táto otázka by si vyžadovala samostatný rozhovor a podrobnú analýzu. Je to ešte veľmi čerstvé obdobie, a preto si netrúfam na komplexné hodnotenie. Hodnotím ho prevažne pozitívne. Nakoniec, byť prezidentom takejto firmy nie je celkom všedná záležitosť. Železiarne totiž patrili medzi špičku a vedúce firmy v slovenskej ekonomike. Podieľali sa 20 % na tvorbe priemyselnej produkcie a 9 až 10 % na tvorbe HDP. Firma sa zaradila medzi špičkové hutnícke firmy v Európe i vo svete. Ako prvá hutnícka spoločnosť z bývalého východného bloku sme podpísali asociačnú dohodu s Euroferom -- Európskou konfederáciou železiarskeho a oceliarskeho priemyslu, ktorá nás akceptovala a deklarovala, že spĺňame všetky podmienky, ktoré sú stanovené pre západoeurópske hutnícke podniky. Ďalším úspechom bolo členstvo v IISI (International Iron and Steel Institute). Rokovania o partnerstvách v oblasti investícií, obchodu, alebo strategickej spolupráce už boli na partnerskom vzťahu rovného s rovným, čo je veľmi dôležitá vec. Samozrejme, nepripisujem to len sebe. Nastúpil som do rozbehnutého vlaku a myslím si, že ho moji predchodcovia rozbehli dobre. Založili sme spoločné podniky s U.S. Steelom a s firmou Rautaruukki a ich výsledky sú lepšie, než sme my pri ich zakladaní predpokladali. Zvyšovali sme platy v priemere o 15 až 20 % ročne, produktivita práce sa zvyšovala, trhy sme mali dostatočné diverzifikované. Bolo dosť vecí, ktoré možno hodnotiť pozitívne.
Ale boli aj chyby.
-- Samozrejme. Stávajú sa pri rozhodovaní manažéra. Manažér rozhoduje každodenne a je prirodzené, že urobí aj chybné rozhodnutia. Treba si ich priznať, napraviť ich a snažiť sa eliminovať ich dopady na firmu. Nie som zástancom toho, aby sme sa teraz vracali k tomu, čo by bolo, keby...
Čo ste urobili nesprávne?
-- Investičný program -- diverzifikáciu a expanziu -- sme robili na základe odporúčaní poradcov a zahraničných firiem. Mali sme ho lepšie pripraviť, menej riskovať a viac komunikovať s bankami.
Chýbali nám skúsenosti z finančného manažmentu a z obchodu. Tieto dve oblasti boli pre nás nové a tu sme potrebovali pomoc. Možno, že práve v týchto oblastiach, ktoré sme podcenili, sme mali byť opatrnejší. Dobre sme pripravili program pre pozinkované plechy. Bohužiaľ, nepodarilo sa ho zrealizovať, čo teraz vidím ako najväčší hendikep. Chceli sme byť veľkým dodávateľom automobilového priemyslu v lukratívnych výrobkoch s vyššou pridanou hodnotou, a nielen vo vnútorných dieloch. Tento strategický program sme nenaplnili. Bol podmienený aj technologickými investíciami na predchádzajúcich výrobných stupňoch.
VSŽ už v roku 1996 uvažovali o investícii za asi 7 mld. Sk práve do pozinkovacieho programu. Namiesto toho však prekvapujúco v marci 1996 kúpili Spartu Praha, údajne za jednu miliardu korún...
-- Ak by pokračovali investície VSŽ len do hutníckej výroby, bolo by otázkou možno 10 -- 15 rokov, kedy by sme zistili, že tie investície sú príliš rizikové a založené na jedinom podnikateľskom zámere. Aj keď dočasne úspešnom, ale nie až takom perspektívnom. Nehovoriac o tom, že výnosnosť kapitálu v hutníckej výrobe nie je vysoká. Napríklad aj Mannesmann investoval do telekomunikácií a tiež sa ich nepýtali: "Prečo tam idete? Veď to neviete robiť!?" Samozrejme, nechcem tým povedať, že model, ktorý fungoval v Nemecku, musí byť úspešný aj na Slovensku. Možno to bola chyba, že sa podobný model mal uplatniť na slovenské podmienky. Na Slovensku sme dosť netrpezliví. Ešte keď som bol v nižších funkciách, bolo pravidlom, že návratnosť investície musí byť menej než tri roky. Investícia do Sparty? Skúste vypočítať, aké zisky by mali VSŽ dnes len z tejto investície.
Prečo sme neinvestovali do pozinkovacej linky? Samotná investícia do technologického zariadenia je veľmi málo pre jej konečný úspech. Tých sedem miliárd na linku sme mohli pozháňať, ale otázka stála -- odkiaľ? Slovenské banky sa vtedy reštrukturalizovali, celkový úverový rámec pre VSŽ vychádzal na tri miliardy korún zo Slovenska. Viac im bránili zákonom stanovené limity a len na samotnú prevádzku sme potrebovali viac. Zabezpečiť investičných sedem miliárd z domácich zdrojov nebolo možné. Zahraničné banky dávali novým klientom štandardné podmienky a boli opatrné. Riešenie bolo -- pre nás pragmatické, jediné reálne -- získať strategického partnera, ktorý s VSŽ do takejto investície pôjde a zabezpečí to, čo sme my nevedeli. Takého partnera sme našli, a dúfam, že neprezradím žiadne tajomstvo, že na týchto investíciách sme boli dohodnutí s U.S. Steelom. Chcem tým povedať, že Sparta v žiadnom prípade nebola na úkor investícií do pozinkovaných plechov.
Ako jednu z chýb ste priznali nedostatočnú komunikáciu s bankami. V novembri 1998 vyhlásili bankoví veritelia VSŽ za podnik, ktorý nie je schopný splácať svoje záväzky. Išlo o 35 mil. USD pre Merrill Lynch. Ako ste vnímali hrozbu cross-defautlu na VSŽ?
-- Tridsaťpäť miliónov dolárov, ktoré železiarne dlhovali Merrill Lynchu bolo možné zaplatiť, ak sa veľmi nemýlim, za dva až tri týždne. V tom čase som bol už v dozornej rade, manažment informoval radu o rokovaniach a viem veľmi dobre, že zahraniční poradcovia mali odpovedať na otázku, čo robiť? Či zaplatiť tých 35 mil. USD pre Merrill Lynch a všetko bude v poriadku, alebo počkať. Podľa mojich informácií tá rada bola: netreba zaplatiť, pretože železiarne tento úverový rámec potrebovali pre svoju bežnú prevádzku. Tridsaťpäť miliónov dolárov bol peniaz, ktorý by sme v slovenských bankách nikdy nepozháňali. Doteraz je otázne, prečo Merrill Lynch požadoval splatenie úveru predčasne? VSŽ mali v tom čase priebežný audit vykonávaný renomovanou svetovou audítorskou firmou, ktorá mala prehľad o každej finančnej transakcii. Jej kontrolná činnosť bola pre nás meradlom zdravého finančného vývoja.
Ak sa zachová súčasný vývoj, je pravdepodobné, že Američania zaplatia za VSŽ najvyššiu cenu, ku ktorej sa zaviazali v memorande, teda po predpokladaných dobrých výsledkoch firmy v roku 2002 až takmer 500 mil. USD plus ďalších 700 mil. USD investícií v horizonte desiatich rokov.
-- Bolo by amatérske a populistické hovoriť, že je to málo alebo veľa. Neviem odpovedať na vašu otázku. Nepoznám podrobnosti transakcie. Škoda, že sa predal majetok. Malo sa predať maximálne 50 % akcií, tak sme to mali pôvodne dohodnuté. Je rozdiel, či sedíte oproti partnerovi na druhej strane stola, alebo či čakáte za dverami. Táto otázka zrejme patrí iným.
Ako si vysvetľujete kauzu centra HZDS na Jégého v Bratislave, pre ktorú sú vyšetrovaní dvaja manažéri z VSŽ, dokonca aj bývalý šéf vašej kancelárie prezidenta VSŽ?
-- Politické manipulácie poškodili VSŽ. Ťažko sa predáva krava, ktorej majiteľ prehlasuje, že je chorá a jalová.
Aké boli vaše manažérske vzťahy s Alexandrom Rezešom?
-- Boli veľmi dobré. Boli sme kolegami aj priateľmi. Mnoho rokov sme spolupracovali. V manažérskych pozíciách sme si navzájom pomáhali. Mnoho názorov sme nemali rovnakých. Ale to, čo treba uňho kvitovať, bola prístupnosť k diskusii. Nepamätám si ani na jedno také rozhodnutie, aby prišiel a povedal: "Bude to tak, a nie ináč." Konflikty alebo problémy vznikali pri veciach, ktoré sa vopred neprediskutovali. Nie je však taký typ človeka, ktorý by sa nepýtal na názory.
Stretávate sa ešte, alebo komunikujete spolu?
-- Teraz už redšie. Moje podnikateľské aktivity ma posunuli mimo železiarní a mimo Slovenska. On má tiež svoju vlastnú cestu. Už sa nestretávame často.
Aké manažérske vlastnosti si na sebe ceníte?
-- Mňa by mali hodnotiť iní. Každý manažér by mal mať sebareflexiu a mal by vedieť po určitom čase vyhodnocovať svoje rozhodnutia a správania.
Priznáte sa k slabostiam?
-- Máloktorý človek je spokojný sám so sebou a má určité slabé stránky. Treba otvoriť oči a sám si priznať, čo nie je dobré. Patrí aj do výchovy manažéra absolvovať niekoľko manažérskych školení, kde priznávanie si chýb patrí medzi základné pravidlá. Pravidelne sa blamovať, aby si človek zvykal, že život nie je len o úspechoch a dobrých rozhodnutiach. A spätná väzba je veľmi dôležitá pre ďalšie rozhodnutia.
A čo vaše podľahnutie politickej moci v roku 1998?
-- Odpoviem protiotázkou. Poznáte na Slovensku alebo kdekoľvek vo svete firmu veľkosti VSŽ, ktorá by bola izolovaná od politiky, ktorá by nemala určitý súvis s politikou určujúcou pravidlá ekonomického vývoja v danom regióne alebo v danom štáte? Tam je izolácia podľa mňa škodlivá. Veď predsa kontakty na ministerstvá, na vládnych úradníkov sú úplne prirodzené a bežné. Takže, čo je podľahnutie, to by sa muselo bližšie určiť.
Váš prípad bol však iný. Vy ste vstúpili do politiky rovnými nohami. Dostali ste sa do parlamentu na kandidačnej listine HZDS, viedli ste koaličné rokovania o zostavení vlády. Takže tu nešlo o nejaký zámer podnikateľa mať kontakt na ministerstvo.
-- V každom prípade to bola dobrá skúsenosť. Politické ovplyvňovanie diania vo VSŽ v súčasnosti je zreteľnejšie ako za mojej éry. Radšej sa ale pozriem na tú svetlú stránku. Ak si niekto myslí, že politika je ľahká a že to zvládne hocikto, opak je pravdou. Politikom by mal byť skúsený človek, ktorý má aj teoretické vedomosti, lebo v politike sa riešia komplexné problémy. Som rád, že som takú skúsenosť mohol získať. Otázka môže smerovať -- či som chcel a či som mohol povedať nie. Ak by som povedal, že som nechcel, klamal by som. Zavážili veci, ktoré človek musí pri takýchto rozhodnutiach brať do úvahy, lebo či chcete alebo nie, stávate sa verejnou osobou a či si pripúšťate alebo nie, máte zodpovednosť za procesy, ktoré sa netýkajú len vás ako osoby, ale celého sektoru, oblasti, štátu. Vtedy sa pýtate: "Komu čo pomôže?". A vtedy by človek mal dať svoje ego nabok a nemal by byť na prvom mieste. V tom čase sa v Asociácií zamestnávateľských zväzov a združení SR diskutovalo, čo ďalej s podnikaním na Slovensku, aký priestor mu treba vytvoriť. Rozhodnutie bolo, aby skupina ľudí išla do volieb, do určitých výkonných aktivít v rámci vlády a ďalších štruktúr a podnikov. Keď sa vás pýtajú, či máte záujem pomôcť regiónu, Slovensku, pochybujem, že poviete nie. Programy, ktoré sa pred voľbami pripravovali, boli perspektívne, reálne a Slovensko mohlo ísť dopredu. Otázka bola: ako rýchlo a za akú cenu? V asociácii sme vtedy boli presvedčení, že tomu procesu vieme pomôcť a to bolo aj moje rozhodnutie. Moja dohoda pred vstupom do politiky však nebola o tom, že by som ostal v parlamente. A bola aj akceptovaná. Bola to užitočná skúsenosť. Neľutujem, že k tomu došlo a nemyslím si, že to bolo zlé rozhodnutie.
Angažovali by ste ešte niekedy v politike?
-- Hovorí sa, nikdy nehovor nikdy. Ani ja vám nemôžem povedať, že nie. Ale momentálne vidím svoje miesto a využitie skôr v oblasti manažérskej.
Reagovali ste však na výzvu Horizontu Slovakia, o. c. p., a. s. Aká bola? Čím vás oslovila?
-- Rozhodol som sa využiť svoje schopnosti v oblasti manažmentu. Ponuky sa objavovali a neboli typu "buď berieš, alebo nie". Je to dlhodobejší rozhodovací proces a keď sa vyskytla táto ponuka, zvažoval som, či ju prijať. Dôležitú úlohu pri mojom rozhodnutí zohralo viac skutočností. Prešlo už určité obdobie a ak manažér oddychuje dlhší čas, spohodlnie a potom sa ťažko vracia do, trúfam si povedať, ťažkého manažérskeho života. Chcel som to vyskúšať.
Plánujete sa usadiť na Britských ostrovoch?
-- Zatiaľ to nie je mojim zámerom. Je to krásna krajina, mentalita ľudí sa podobá našej, ale nechcel by som sa tam usadiť, lebo stále platí: "Všade dobre, doma najlepšie." Slovensko má veľkú perspektívu.
Chcete rozvíjať svoje aktivity vo Vrátnej?
-- Vo Vrátnej? Sú tam čestní a priami ľudia. Mám tam veľa priateľov, radím im napríklad pri zabezpečovaní finančných zdrojov. Takýchto aktivít mám však viac. Tak, ako o mne médiá informujú v súvislosti s Vrátnou, tak by ma mohli spomínať aj s Tatrami, Plejsami či hotelom Fórum v Bratislave. Je mi blízke zjazdové lyžovanie a blízka mi je aj turistika. Slovensko si zaslúži vyššiu pozornosť, podporu a investície do tejto oblasti. Máme v oblasti turistiky naozaj veľkú perspektívu. Len netreba čakať, ale sa tomu venovať.
Čo chcete v spoločnosti Marshall Bus dosiahnuť ako riaditeľ pre strategický rozvoj?
-- Chceli by sme pokračovať v bližšom prepojení slovenských a zahraničných výrobcov. Získať zahraničné skúsenosti, načrieť do ich know-how a zvážiť podobné výrobné aktivity na Slovensku. Prepojenie so zahraničným kapitálom takýmto spôsobom je niečo nové a Slovensku môže len prospieť?.
Horizont Slovakia ešte v júni 2001 avizoval presťahovanie výroby niektorých komponentov pre autobusy Marshall na stredné Slovensko. Ako to vidíte?
-- Chcel by som to trochu spresniť. Prvá úloha pri tejto investícii je stabilizovať výrobu v Anglicku. Firma je tam veľmi dobre zapísaná, má dobrý imidž, čo treba využiť. Postupne sa buduje aj imidž Horizontu ako akcionára. Procesy sú postupné, trvajú trochu dlhšie, lebo v takýchto veciach nie je dobré robiť revolúcie. Zákazník v Anglicku veľmi pozorne sleduje trh. Predstavili sme sa na veľtrhu v Birminghame, kde sme prezentovali tri nové výrobky a už máme na stole nové objednávky. Trh v Anglicku nemožno rozširovať donekonečna, a preto máme snahu rozšíriť portfólio výrobkov s cieľom zabezpečiť vyváženú výrobu pri výkyvoch trhu. Chcem využiť aj osobné kontakty, aby sme nakupovali niektoré komponenty v rovnakej kvalite od slovenských subdodávateľov, ktorí vedia vyrobiť certifikované a špičkové výrobky v rôznych oblastiach automobilového priemyslu. To vidím ako schodnú a perspektívnu, nie však veľmi rýchlu cestu. Pri hľadaní nových trhov sa iste budeme posúvať aj na východ, bližšie k Slovensku a určite budeme hľadať formy, aby sa vyskúšala možnosť montáže, perspektívne aj výroby takýchto produktov na Slovensku.
Ako prijali Briti fakt, že ich kúpili Slováci?
-- Najlepšie by odpovedali Briti. Británia je krajinou so štandardnou trhovou ekonomikou, a preto sú prevzatia či ovládnutia firiem, ich skupovanie, presuny, nákupy, fúzie vnímané ako normálna vec, ktorá sa tam deje dennodenne. Zamestnanci vidia perspektívu a rozvoj firmy. A z nášho pohľadu si trúfnem povedať, že Slovensko je dosť malá krajina na to, aby sme boli centrom pozornosti v takých krajinách, ako je Anglicko. Niekedy vyznieva úsmevne, čo všetko vedia o Slovensku. Nie je to ich, ale naša chyba. Oni poznajú Moravčíka, poznajú Vengloša. To im problémy nerobí. Ale o našej krajine vedia málo. Málo sa zviditeľňujeme. Málo o nás vie Európa, ešte menej svet. A aj táto aktivita Horizontu slúži na to, že sa dostávame do širšieho povedomia.