Korea Asset Management Corporation (KAMCO) je juhokórejská obdoba Slovenskej konsolidačnej. V regióne strednej a východnej Európy spolupracuje v oblasti správy a obchodovania s pohľadávkami so spoločnosťou ODIEN, ktorá je dcérskou spoločnosťou konzorcia amerických investičných bánk Lazard a Latona Associates. Spolu uskutočňujú niekoľko projektov v Českej republike, Bulharsku, Srbsku. Na Slovensku sa KAMCO s ODIEN/SEVIS reeng zúčastnili na tendri na vytvorenie joint venture so Slovenskou konsolidačnou, ale nepostúpili do užšieho výberu.
S akým objemom pohľadávok pracovala v Južnej Kórei spoločnosť KAMCO?
-- Od roku 1997 dodnes sme získali rôznou formou od bánk a rôznych štátnych inštitúcií aktíva v hodnote 80 miliárd dolárov, čo je takmer 40 percent kórejského hrubého domáceho produktu. Aktíva sme totiž kupovali od bánk za skutočnú trhovú cenu.
Aká bola stratégia vášho postupu pri vymáhaní nesplatených pohľadávok? Bolo vaším prioritným cieľom vyťažiť z ich predaja maximum prostriedkov, alebo ste zvažovali aj možnú reštrukturalizáciu zadlžených podnikov, prípadne otázky zamestnanosti a rozvoja regiónov?
-- Prvou úlohou, ktorú sme dostali od vlády, bolo vytvoriť efektívny trh s rizikovými pohľadávkami v Kórei. Uvedomili sme si, že predaj pohľadávok priamo alebo sprostredkovane dlžníkovi predstavuje pre krajinu veľký morálny hazard. Odradilo by to mnohých potenciálnych investorov, lebo všetky vlády sú náchylné týmto spôsobom zvýhodňovať jednu skupinu účastníkov na trhu, a to zväčša tých najnevhodnejších. V Kórei sme problematiku rizikových pohľadávok riešili prostredníctvom troch druhov spoločných podnikov so zahraničnými investormi. Najjednoduchší spôsob bolo vytvorenie Asset Management Company (AMC), prostredníctvom, ktorého sa rozpredávajú pohľadávky. Takýto spoločný podnik funguje päťdesiat na päťdesiat. My tam vložíme napríklad aktíva v hodnote sto a hneď sa nám vráti päťdesiat. Z toho polovicu dostaneme cash a zvyšok predstavuje náš päťdesiatpercentný podiel v joint venture. O zisk sa potom delíme na polovicu. Ako to funguje? Do čela AMC získame napr. pána X, ktorý je skvelý investičný bankár, pozná veľa investorov, dokáže pritiahnuť nových a dobrých odborníkov. Takýmto spôsobom sa zvýši atraktivita a dôveryhodnosť tohto spoločného podniku, priláka to investorov, a tým vzrastie predajná cena pohľadávok. Z AMC dostávame späť peniaze a po zlikvidovaní poslednej pohľadávky spoločný podnik zanikne a zisk si po úhrade všetkých nákladov rozdelíme.
V prípade, keď vidíme skupinu pohľadávok, o ktorých si myslíme, že ich reštrukturalizáciou môžeme zvýšiť ich hodnotu, zakladáme joint venture typu Corporate Restructuring Company (CRC). Partner do neho vloží peniaze vo forme pôžičiek, garancií a jeho vlastného know-how. Reštrukturalizované firmy sú potom rozpredávané strategickým investorom alebo sa v rôznej podobe vracajú na obchodovanie na akciových trhoch a my získame peniaze hlavne z toho, že sa dramaticky zvýši hodnota týchto spoločnosti. Aby to však takto fungovalo, museli sme v Kórei prijať 20 nových zákonov, resp. ich noviel.
Posledným tipom je joint venture tipu Corporate Restructuring Vehicle (CRV), ktorá je vytváraná pre prípady, keď má jedna spoločnosť množstvo veriteľov. V Kórei existuje zákon, podľa ktorého najväčší veriteľ má právo prevziať pozíciu ostatných tak, že ich vyplatí a potom kontroluje celú spoločnosť. Môže ju reštrukturalizovať a aj predať. Celkovo sme založili dve CRV -- jednu pre Daewoo a jednu pre spoločnosť Dinners Club Card, ktorú sme potom predali Hyundai Capital. Správne rozdelenie aktív do týchto troch skupín je základom ďalších úspechov. Musia to robiť skúsení odborníci.
Pomáhal štát v tomto období reštrukturalizujúcim sa podnikom napr. daňovými úľavami, poskytnutím záruk za úvery?
-- Daňové úľavy štát neposkytoval a pri podnikoch, ktoré boli zaradené do CRC, spôsob financovania zabezpečoval partner, s ktorým sme vytvorili tento tip joint venture.
Vyhli ste sa spolitizovaniu tohto procesu?
-- Hneď na začiatku sme dostali od prezidenta veľmi silný mandát a prísľub. Doslovne nám povedal: "Keď sa to nepodarí, tak ja pôjdem do väzenia". To bola pre nás veľká výhoda, pretože politické tlaky v tomto procese boli veľké. V Kórei sú tiež politici volení do parlamentu za určitý región a regionálni podnikatelia sa na nich obracali, aby intervenovali v KAMCO za ich záujmy. Väčšinou chceli predĺžiť splatnosť pôžičky, odpustiť úroky, dať nové peniaze do podnikov... To neboli len ľudia z parlamentu, ale aj z prezidentskej kancelárie, členovia vlády, dokonca aj novinári. Takto to vyzeralo na začiatku činnosti KAMCO a mnohí z týchto politikov sedeli v komisii, ktorá kontrolovala našu činnosť. Tento tlak bol pomerne veľký a často nám zväzoval ruky pri dôležitých rozhodnutiach. Keď sme sa chceli pohnúť dopredu, museli sme niečo vymyslieť. Preto sme začali zakladať spoločné podniky so zahraničnými partnermi. Týmto zahraničným partnerom sa dala do rúk manažérska kontrola a potom bolo veľmi ťažké vyvíjať na nich politický tlak v záujme neštandardného riešenia pohľadávok. Takto sme vytvorili dovedna sedem veľkých joint venture. Dnes to už funguje bez politických tlakov a keď mi zavolá hoci aj prezident republiky, aby som pomohol jeho bratovi, tak mu poviem -- zavolaj pánovi Jamesovi, ktorý riadi príslušný joint venture. A je pokoj.
Od roku 1997 ste v KAMCO nazbierali dosť skúseností so správou a s vymáhaním pohľadávok. Vyskytlo sa v tomto období niečo, čo by ste dnes robili inak?
-- Čo nás s odstupom času najviac trápi, je, že zo začiatku, keď bolo tých problémov najviac, nemali sme žiadne skúsenosti s týmto procesom. Príchodom zahraničných poradcov a investorov sa proces zdynamizoval. Ako príklad môžem uviesť, že keď sme začínali, tak KAMCO predalo prvý balík zlých aktív v hodnote jednej miliardy dolárov za 11 percent jeho nominálnej hodnoty. Postupne sme sa učili na vlastných chybách aj od našich zahraničných partnerov, takže predajná cena ďalších balíkov vzrástla postupne až na 52 percent ich nominálnej hodnoty. Teraz predávame zväčša aktíva, ktoré majú po reštrukturalizácii pridanú hodnotu, takže ich výnosnosť dosahuje až 72 až 80 percent ich nominálnej hodnoty. Priemerne získavame 49 percent nominálnej hodnoty predávaných aktív, a to by sme bez zahraničného know-how určite nedosiahli.
Keďže máte stále záujem o spoluprácu so Slovenskou konsolidačnou, predpokladám, že už ste mali možnosť oboznámiť sa aj so slovenskou realitou. Čo by ste odporučili manažérom Slovenskej konsolidačnej?
-- Aby čo najskôr získali čo najviac praktických skúseností v zahraničí, aby sa zbavili politického tlaku, ktorý tu pravdepodobne tiež existuje, a aby svojou činnosťou pomohla rozvoju lokálneho know-how v oblasti riadenia zlých aktív, pretože tieto vznikajú v každej krajine. Táto schopnosť má veľký význam pri reštrukturalizácií podnikového sektora a znižovaní nezamestnanosti.
Na Slovensku sú často výhrady k práci zahraničných expertov, pretože ich práca je veľmi drahá. Aký je váš názor?
-- Úspech správy a predaja veľkých objemov rôznorodých pohľadávok, ktoré kontroluje štát, stojí a padá na schopnosti zohnať vhodného investora. Ak niekto vie zohnať investorov do tohto pomerne veľmi neprehľadného a rizikového biznisu, chce za to svoje peniaze. Ak ich nedostane, tak to nebude robiť a verte mi, že táto práca nie je vôbec jednoduchá, vyžaduje si tých najšikovnejších ľudí, ktorí sa neboja ísť do často veľmi neprehľadných situácií. Vysvetlím to na jednom príklade. Predstavte si, že chcete zo starého rodinného domu urobiť niečo atraktívne. Môžete si to dať urobiť od projektu po stavebné úpravy kamarátom, ktorí vám to spravia lacno. Ak to dáte naprojektovať renomovanému architektovi a stavebné práce renomovanej firme, zaplatíte síce viac, ale hodnota vášho domu sa zaručene v porovnaní s prvým prípadom podstatne zvýši. Tak je to aj so zlými aktívami.
My sme zaplatili zahraničným expertom za odmeny možno 200 miliónov dolárov. Za to sme dosiahli zisk približne dve miliardy dolárov. Angažovanosť zahraničných poradcov sa v procese menila. Na začiatku sme využívali množstvo zahraničných investorov z rôznych inštitúcií a často sme v tom mali chaos. Postupne sme získali skúsenosti a naučili sme sa, ako to najlepšie riadiť. Odporúčam, aby ste neuvažovali o peniazoch pre expertov ako o nákladoch, sú to investície. Ja som prišiel do Kórey z Ameriky ako expert na účtovníctvo a o problematike zlých aktív pod štátnou kuratelou som nevedel nič. Trvalo mi dva roky, kým som mohol začať hovoriť, že som expertom na túto oblasť. Dnes robím poradcu v mnohých krajinách. Vo svete je v súčasnosti asi za 30 biliónov dolárov zlých aktív, to je obrovské množstvo biznisu. Experti a investori, ktorých do tohto procesu pozvú slovenské inštitúcie, naučia vašich ľudí pracovať efektívne zo zlými aktívami. Nielenže potom budete vedieť tieto aktíva lepšie zhodnotiť, ale budete vedieť lepšie predchádzať aj ich vzniku.
StoryEditor