Československá obchodná banka, a. s., bola už za federácie medzinárodne uznávanou bankou. To bola jedna z príčin, prečo sa nerozdelila, ale na základe zmluvy ministerstiev financií oboch krajín a ČSOB z roku 1993 sa konsolidovala a ostala v pôvodnej podobe. V júli 1999 odkúpila 66 percent akcií ČSOB vlastnených Českou národnou bankou, FNM ČR a MF ČR belgická banka KBC. V decembri 1999 predala tejto banke svoj 21-percentný podiel aj Národná banka Slovenska. O zmenách, ktoré sa uskutočnili v ČSOB, hovoria Peniaze & Investície s vrchným riaditeľom ČSOB, zahraničnej pobočky na Slovensku, Ing. Ladislavom Unčovským.
Ako sa zmenila stratégia ČSOB po vstupe KBC?
-- Československá obchodná banka si ešte pred vstupom KBC hľadala novú stratégiu, ktorou by sa presadila na českom a slovenskom trhu. Jej smerovanie len na korporátnu klientelu už nebolo pre rozvoj banky dostatočné. V tej etape sme pripravili stratégiu rozvoja retailu, väčšieho vstupu do obsluhy fyzických osôb. Posilnili sme manažérske pozície retailu, aby sme mali patričné know-how, najali sme si zahraničných expertov. KBC ako banka, ktorá doma slúži najmä retailovým klientom a malým a stredným podnikom, túto orientáciu ešte zdôraznila. Po jej vstupe nebolo žiadnych pochýb, že v segmente retailu musíme silne expandovať. Na rozdiel od dlhodobej orientácie ČSOB na bankový core biznis, KBC prinieslo koncepciu bank assurance -- prepojenie banky s poisťovníctvom a ďalšími nebankovými finančnými službami. Po vstupe KBC sme sa v ČR aj na Slovensku začali vážne zaoberať úvahami o vstupe do iných inštitúcií ako je klasická banka. Viac sme sa orientovali na lízing a ČSOB Leasing je v oboch krajinách lídrom na trhu. Založili sme ČSOB Stavebnú sporiteľňu, aby sme retail obsluhovali komplexnejšie a seriózne uvažujeme o vstupe na slovenský poistný trh.
KBC trvala na tom, že vo vnútorných štruktúrach sa banka musí rozdeliť podľa segmentov, ktoré obsluhuje. ČSOB vnútri vyzerá ako tri nezávislé banky. Jedna obsluhuje tradičnú korporátnu klientelu, druhá malé a stredné podniky a tretia retail -- fyzické osoby. Back office je spoločný pre všetky tri časti banky.
V akom štádiu je proces zmien, ktoré KBC iniciovala?
-- Vstup KBC sa skomplikoval tým, že v ČR sme v júni 2000 prevzali IPB. Procesy sa nedajú oddeliť, lebo v etape, keď sme reštrukturalizovali banku po vstupe KBC a chceli sme sa prispôsobiť KBC v Belgicku a v ostatných krajinách, museli sme absorbovať IPB. Tá bola oveľa viac retailová a mala rad dcérskych spoločností. Na druhej strane, IPB mala obrovské problémy s úverovou kultúrou a kontrolou nákladov.
V zásade možno povedať, že integrácia so skupinou KBC je takmer skončená. KBC nás vníma ako jednu časť väčšieho celku, v jej rámci máme veľmi dobré komunikačné kanály, vieme, kde aký problém konzultovať. Rovnako IPB je integrovaná do ČSOB, už aj zamestnanci prestali rozlišovať svoju historickú príslušnosť, cítia sa byť súčasťou jednej banky.
Bolo prevzatie IPB pre ČSOB výhodné?
-- Jednoznačne áno. V ČR by sa nám nepodaril vstup do retailu tak výrazne, ak by sme neprevzali IPB. V ČR máme vyše troch miliónov klientov, z ktorých veľká časť prišla z IPB a dokázali sme ich integrovať do novej banky. Počet klientov i počet operácií rastie, čo svedčí o spokojnosti klientov i o úspešnosti operácie.
Pri spájaní či prevzatí bánk býva problém so zlučovaním informačných systémov. Vyriešili ste to?
-- Bolo treba spájať dva piliere dvoch bánk. Jedným je kultúra bánk, ktorá bola v oboch bankách dosť rozdielna. V ČSOB veľmi konzervatívna, orientovaná najmä na veľké podniky, bez dostatočného zmyslu pre retail. Naopak IPB mala dobrý drive na klienta, zmysel pre to, čo klienti potrebujú. Na druhej strane tu nebola vhodná úverová politika, vydávalo sa príliš veľa nákladov. Myslím si, že medzi týmito kultúrami sa našiel vhodný kompromis a výsledná kultúra novej ČSOB je dnes ich mix. Druhou výzvou boli pre nás informačné technológie. Banka sa rozhodla pre oba systémy -- PROFILE, na ktorý šla IPB, a IBIS, ktorý mala exČSOB. PROFILE sa používa naďalej pre retailovú klientelu, lebo je na to vhodnejší a IBIS sa uplatňuje pre korporátnu klientelu. Oba systémy sa prepojili a tvoria jeden celok.
Nad pobočkou ČSOB sa roky vznáša otázka -- prečo ostáva pobočkou a nestane sa dcérskou bankou?
-- KBC sa rozhodla, že ČSOB sa má v rámci SR a ČR riadiť tak, aby bola jednou bankou v dvoch krajinách. Znamená to, aby sa využívali tie isté produkty, distribučné kanály, prístup ku klientom v oboch krajinách. Platí to aj pre kapacity, ktoré sa vybudovali v Prahe -- majú sa využívať aj pre Slovensko, aby sa nemuseli vytvárať duplicitne. To je jeden z dôvodov, prečo sa po vstupe KBC neuvažovalo o premene pobočky na dcérsku spoločnosť, súčasná právna forma je pre systém vhodnejšia.
Vhodnosť formy pobočky je aj v iných veciach. To najdôležitejšie je, že nám to umožňuje financovať veľké korporátne spoločnosti vo väčšej miere ako dcérska spoločnosť. Kapitálová primeranosť a úverová angažovanosť sa rátajú ku kapitálu celej banky, čo je dnes 36 miliárd českých korún. Ako dcérska spoločnosť by sme mali základný kapitál 2,5 -- 3 mld. Sk a naše možnosti úverovať by boli nepomerne menšie. Na druhej strane to, že sme pobočkou, spôsobuje určité obmedzenia. Bol problém získať hypotekárnu licenciu, lebo NBS do istej miery oprávnene namietala, že v Európe nie je zvykom, aby pobočky bánk mali hypotekárne licencie. Ďalej, colný zákon obmedzil možnosti pobočiek zahraničných bánk poskytovať colné záruky -- to však bolo len nedopatrenie, ktoré zákonodarcovia v decembri minulého roka napravili.
Dnes nevidím významný racionálny dôvod, ktorý by nás nútil prejsť z formy pobočky na dcérsku spoločnosť. Neexistujú ani tlaky regulátorov, ktoré tu svojho času boli. Nový zákon o bankách je striktný a vytvára pre bankový dohľad možnosti zabrániť akýmkoľvek transferom, ktoré nebudú v súlade s legislatívou.
Môžete hovoriť o hospodárskych výsledkoch pobočky v roku 2001?
-- Ešte som opatrný, lebo sa robí záverečné doúčtovanie. Kým výsledok neposvätia audítori, nechcem o tom hovoriť. Vo všeobecnosti môžeme rok 2001 hodnotiť ako úspešný. Predbežné výsledky sú podľa plánu napriek tomu, že konkurencia sa zostruje, úrokové marže klesajú a banka musí hľadať nové možnosti na dosiahnutie zisku. Počet klientov v hlavných segmentoch -- retaile, malých a stredných podnikoch i korporátnych klientoch -- vzrástol. Výrazný rast je najmä v retaile -- o viac než 30 percent. V roku 2001 sme otvorili 14 nových pobočiek, dovedna ich máme 39. Úspešné boli spotrebiteľské úvery, ktoré počtom, objemom a nízkou delikvenciou prekonali predpoklady. Úplne sa nenaplnila ambícia roku 2001 doplniť distribučné kanály internet bankingom. Tu sme v porovnaní s konkurenciou cítili medzeru. Úlohu dotiahneme hneď na začiatku roku 2002. Internet banking už pilotujeme, ale pre klientov zatiaľ nie je dostupný. Predstavili sme nové logo, ktoré sa dostalo do povedomia. Má spájať novú ČSOB so skupinou KBC.
Ako sa celková stratégia skupiny premieta do stratégie pobočky?
-- Stratégia je veľmi zložitá. Za posledných päť mesiacov sme vypracovali štyri materiály, v ktorých sme rôzne uvažovali o stratégii na Slovensku podľa toho, ako by sa mohol vyvíjať trh. Takmer všetky banky sú sprivatizované a sú v silných zahraničných rukách. Zdá sa, že v budúcnosti bude dochádzať ku koncentrácii bankových subjektov, lebo je všeobecná mienka, že priestor pre súčasný počet bánk je čoraz menší. V každom prípade máme záujem byť silnou bankou inštitúciou, ktorá bude fungovať v spomínaných troch segmentoch. V retaile máme pripravené dva varianty, ktoré sa môžu kombinovať. Jeden je interný rast -- budovanie pobočiek. V tomto prípade rastu je naša ambícia asi 90 pobočiek. S nimi by sa dalo obsluhovať asi 10 percent trhu a bola by to dostatočná platforma pre malé a stredné podniky a vytvorenie dostatočného pohodlia pre korporáty na celom Slovensku. Druhá možná stratégia je externý rast -- získanie banky, ktorá je ešte na predaj, alebo spojenie s bankou, ktorú majú v rukách zahraniční investori a uvažujú podobne ako my. Pri kúpe prichádza do úvahy iba jeden cieľ -- Poštová banka, kde je vyhlásený tender na 55 percent akcií. KBC požiada o informačné memorandum. Či pôjde ďalej -- na ponuku a due diligence -- závisí od informácií v memorande. Banka musí spĺňať minimálne predpoklady, aby o ňu KBC malo záujem. Ide o to, či sa za istých predpokladov dá dosiahnuť ziskovosť, ktorá tam dnes nie je, či sú dostatočné synergie medzi pobočkou ČSOB na Slovensku a Poštovou bankou. Dôležitý parameter je, ako sa budú správať menšinoví akcionári, či budú ochotní svoje podiely predať. Neviem si totiž predstaviť, že by sa nejaký investor dokázal uspokojiť s 55 percentami.
Poštová banka musí pre ČSOB byť zaujímavá aj kvôli vašej stratégii posilňovania retailu.
-- Je synergia, ktorú máme oproti konkurentom. V Česku vlastníme IPB Poštovú sporiteľňu. Poštová banka bola do roku 1993 jedna inštitúcia, pre SR aj ČR. V roku 1993 sa rozdelila na poštové banky v oboch krajinách. Investičná banka českú Poštovú banku kúpila a premenovala na Poštovú sporiteľňu. Dnes je to divízia ČSOB. Viem si predstaviť, že ak by KBC do veci seriózne išla a uspela, bolo by to zavŕšenie vývoja banky na Slovensku do podoby, v akej je v ČR.
Spomenuli ste expanziu do poisťovníctva. Ako budete postupovať tu?
-- KBC je holding, ktorý sa skladá z dvoch častí -- KBC Bank a KBC Insurance. Preto je aj zámerom ČSOB poskytovať služby v oboch oblastiach. V ČR ČSOB kontroluje IPB Poisťovňu, ale je tam rad súdnych sporov s exvlastníkmi IPB. Na Slovensku sme rokovali o vstupoch do viacerých poisťovní. Veľmi aktuálny je vstup KBC Insurance do Ergo Poisťovne. Spolovice ju už dnes vlastní IPB Poisťovňa. Vykonávame tam akcionárske práva a s ostatnými akcionármi sa chceme dohodnúť, aby náš vplyv v inštitúcii bol väčší. Aby po ďalších investíciách podiel tejto poisťovne na trhu vzrástol. Je to na dobrej ceste a Ergo sa v tomto roku zrejme stane súčasťou skupiny ČSOB.
Ako pôsobí skupina ČSOB v ďalších finančných službách?
-- Podobne ako iné banky chceme využiť synergie bankovej skupiny. Zhmotniť ich do podoby, ktorá by klientom priniesla pridanú hodnotu. Je to veľmi ťažké, hoci na prvý pohľad sa to nezdá. Každá inštitúcia sa správa relatívne sebecky, každá chce maximalizovať svoj profit. Vidíme to pri skladaní balíčkov pre klientov. Máme pripravenú platobnú kartu, ktorá bude mať špeciálny lay-out. Klienta, ktorý bude najmenej v dvoch spoločnostiach našej skupiny, bude oprávňovať na určité výhody.
ČSOB Leasing mal veľmi úspešný rok. Nie je vylúčené, že po uzavretí bilancií sa zistí, že podľa obratu je najväčšou lízingovou spoločnosťou na Slovensku. Snažíme sa spoločnosť podporovať finančnými zdrojmi i predajom cez pobočkovú sieť. Založenie ČSOB Stavebnej sporiteľne bol pomerne riskantný krok. Ale jej výsledky sú vynikajúce a podiel uzavretých zmlúv sa dostal na 14 percent, čo sme v biznis pláne nedúfali. V OB Heller sme poloviční akcionári, druhým je holandská firma Heller, zaoberajúca sa factoringom. Dosiahli sme dobré synergické účinky spoločnosti a našej pobočkovej siete. Pobočky majú predaj factoringu pre OB Heller v obchodných plánoch. Operácie, ktoré nepovažujeme za vhodné na financovanie úverom, sa usilujeme prefinancovať cez OB Heller. Zdá sa, že v oblasti factoringu je táto spoločnosť na Slovensku tiež jednotkou.
Akými formami podporíte podnikanie?
-- Historický core biznis, teda veľké podniky, má pre nás naďalej nesmierny význam. V ďalšom smerovaní banky ich určite nebudeme podceňovať. Časť banky, ktorá má na starosti korporátnych klientov, má v jej rámci výnimočné postavenie. Klientom prednostne ponúkame najmodernejšie služby a produkty im prispôsobujeme na mieru. Snažíme sa rozšíriť pôsobnosť na malé a stredné podniky, ktoré sme dlhé roky zanedbávali. Vonkajším prejavom našej pozornosti je súťaž o najlepší malý a stredný podnik GOLEM, ktorý sponzorujeme a pripravujeme v spolupráci aj s Hospodárskymi novinami. KBC v Belgicku rozsiahlo obsluhuje malú a strednú klientelu a je tej mienky, aby aj v SR a ČR tento segment hral pri kontribúcii do zisku banky väčšiu úlohu. Na druhej strane treba vidieť, že hospodárske pomery u nás nie sú také stabilizované ako v Belgicku a keď je pokles hospodárstva, najhoršie sú na tom práve malé a stredné podniky. Na Slovensku nemajú takmer žiadnu podporu štátu a riziko, že recesiu neprežijú, je väčšia ako vo vyspelých krajinách. Objem úverov, ktorý sme tomuto segmentu poskytli, bol výrazne vyšší ako predtým. Ale v úverovej politike musíme byť dostatočne konzervatívni a vyberať tie podniky, ktoré sú schopné úvery splácať.
Na ktoré oblasti orientujete sponzoring?
-- Máme štyri piliere sponzoringu: kultúra, zdravotníctvo a charita, školstvo a vzdelávanie a šport. Medzi ne sa usilujeme rozdeliť prostriedky, ktoré sú z hľadiska dopytu veľmi malé. Nemôžeme uspokojiť všetkých záujemcov. Objem prostriedkov na sponzoring sa nemení, takže jeho podiel na celkových aktivitách banky klesá. Máme tendenciu viac vynakladať na priamu reklamu ako na sponzoring, lebo jeho efektivita je jednoznačne nižšia. Držíme sa však tradičných sponzorských aktivít, a to spolupráce so Slovenským paralympijským tímom -- to je niekde medzi športom a charitou, podporujeme Davis Cup a Festival českého divadla na Slovensku. Snažíme sa sponzorovať aj jednotlivé nemocnice a školy, ale vždy priamo, nie cez nadácie.
Čo vás čaká v tomto roku?
-- Medzi operatívnymi cieľmi dominuje zlepšenie kvality obsluhy v pobočkách. Tu vidím veľkú rezervu. Máme predstavy, ako zlepšenie dosiahnuť. V niektorých pobočkách, najmä v Bratislave, skúšame nový systém obsluhy. Ako som spomenul, škálu distribučných kanálov v prvom štvrťroku doplníme o internet banking. Produktovú ponuku rozšírime o hypotéky, ktoré chceme poskytovať od 1. marca. V prvom rade pre klientov ČSOB, ale veríme, že tým získame aj ďalších klientov banky.
Ing. Ladislav Unčovský (36)
Absolvent Vysokej školy ekonomickej (dnes Ekonomická univerzita) v Bratislave. Od roku 1988 zamestnaný v Ekonomickom ústave SAV, od roku 1993 pôsobí v bankovníctve. V ČSOB pracuje od roku 1997. Členom predstavenstva a vrchným riaditeľom je od júna 1998.